Управленческий механизм взаимодействия корпоративного центра и бизнес-единиц

Стратегический менеджмент в корпоративной системе сдержек и противовесов А. Славич-Приступа, независимый консультант На вопрос журналистов, как руководителю крупной корпорации всегда удается принимать правильные стратегические решения, его пресс-секретарь ответил: Кадры у нас лучшие в отрасли, привлекаем ведущих консультантов. И только после супертщательного анализа ситуации шеф бросает монетку, чтобы окончательно выбрать стратегию. В действительности существенных изменений не произошло. Обусловлено это, прежде всего, сохраняющейся проблемой эффективности существующих методов стратегического выбора. Не отрицая определенной полезности, скажем, разнообразных матриц продуктового портфеля типа матрицы и т. Не менее остро стоит вопрос надежности долгосрочных прогнозов — наиболее очевидна труднопредсказуемость развития технологий. Да и макроэкономические параметры, как наглядно показывает хотя бы текущий мировой кризис, пока поддаются прогнозированию, мягко говоря, неважно.

Роль корпоративного центра

В последнее время в отечественном судостроении прослеживается тенденция объединения судостроительных предприятий в холдинговые структуры, такие как Объединенная промышленная корпорация, группа Морские и нефтегазовые проекты, Каспийская энергия, ну и, конечно, Объединенная судостроительная корпорация. При этом, в ноябре года президент РФ Д. Медведев в своём послании Федеральному собранию заявил, что считает форму госкорпораций в современных условиях в целом бесперспективной — в первую очередь в связи с низкой эффективностью управления такими структурами.

Несмотря на очевидность соответствия используемых организационно-правовых форм специфике и сложившимся обстоятельствам в столь капитало- и наукоемкой отрасли, как судостроение, мнения о том, как правильно организовать эффективную систему управления такими корпорациями, расходятся. Вряд ли стоит пренебрегать стратегически значимой отраслью, которая не только интегрирует многие виды промышленности, но и является показателем политического, военного и экономического статуса нашей страны.

Обычно в практике работы организаций и отдельных людей в условиях конфликта чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. . В системе стратегического менеджмента значительно повышается роль единицы бизнеса представляют собой организационные единицы.

Методические материалы Стратегия развития холдинга — первый шаг к систематизации крупного бизнеса Масштабирование компании может проходить разными путями, от филиальной сети до холдинга, от компании к холдингу, концерну или корпорации. Это группа компаний, где дочерние структуры подчиняются головной. В большинстве случаев при развитии, расширении и значительном росте бизнеса руководство компании приходит к выводу о необходимости выделения в структуре компании самостоятельных подразделений, или как часто их называют в теории менеджмента — бизнес-единиц.

Как правило, отдельные бизнес-единицы выделяют в группах компаний холдингах по двум основным признакам: Таким образом создается группа компаний холдинг , в котором бизнес-единицы выделены по географическому принципу. В компаниях, развивающихся за счет освоения новых, часто смежных, рыночных ниш, например, -компания, начавшая как торговая по продаже компьютерной техники, осваивает нишу системной интеграции и программного обеспечения руководство принимает решение о выделении бизнес-единиц по продуктовому принципу, так как клиентская база, способы продаж, продвижения и организация работы таких подразделений различна.

Поэтому первым шагом в стратегии холдинга группы компаний будет решение о необходимости выделения бизнес-единиц, которые в последствии получаю и юридическую независимость в рамках холдинговой структуры. Конгломератный холдинг объединяет под центральным руководством несколько отдельных предприятия не взаимосвязанных между собой издательство, телеканал, турагентство, автозаправка. Интегрированный холдинг включает несколько предприятий производственного цикла, когда под единым руководством идет весь процесс от создания до реализации товара или услуги.

, — . Одной из ключевых и долгосрочных тенденций в работе кадровых служб американских корпораций последнего двадцатилетия, требующей критического осмысления, является усиление стратегического аспекта в работе -подразделений — в переводе с англ. Кто же такой в изначальном понимании западных специалистов? Можно отметить, что данное определение носит достаточно общий характер, и акцент здесь делается на каждодневной совместной работе и полном взаимодействии —руководителя с высшим менеджментом компании.

Из анализа публикаций американских специалистов мы увидим, что важнейшим составляющим сути позиции и функционала служит стратегическая составляющая его деятельности в отличие от концентрации на рутинном выполнении операционных задач.

гии производства и способы организации бизнес-процессов. Вопросам анализа и . связь между структурными единицами значительно сильнее. .. Отличительные особенности основных бизнес-процессов и их роль пред- повышение эффективности деятельности компании, являющееся следстви-.

В последние годы в теории общего менеджмента выделилось самостоятельное направление — стратегический менеджмент1. Такой интерес к данной проблеме имеет объективные причины, среди которых можно назвать нестабильность общей экономической конъюнктуры, ужесточение конкуренции, дифференциацию вкусов и повышение требовательности потребителей, сокращение жизненного цикла продукта. Быстро и постоянно меняющаяся внешняя среда предприятия в значительной степени усложняет управленческий процесс, и рынок становится все менее предсказуемым.

Стратегический менеджмент — объективная необходимость На первый взгляд, может показаться, что растущая непредсказуемость делает невозможным долгосрочное стратегическое планирование. В действительности же все наоборот — особенности современной рыночной экономики превращают стратегическое планирование в важнейший фактор, определяющий условия его выживания и развития. Говоря о стратегии, подчеркнем, что речь идет не только о долгосрочной перспективе.

Например, обычный долгосрочный план может быть построен на базе метода экстраполяции, при котором на будущее экстраполируются основные тенденции развития предприятия за определенный период. Однако такой метод возможен только в условиях относительной рыночной стабильности. В современных же условиях в долгосрочном планировании должны быть учтены качественные изменения, которые могут или должны произойти в планируемом периоде.

Прежде всего это касается способности предугадывать и быстро реагировать на изменения потребительских вкусов, что повышает роль стратегического маркетинга. Другим важным элементом стратегического менеджмента является политика диверсификации экономической деятельности, формирование оптимального портфеля продукции, позволяющего более эффективно осуществлять самофинансирование, то есть оплачивать значительные затраты, связанные с внедрением нового продукта за счет доходов от других продуктов, находящихся на более зрелых полях рыночной матрицы.

Стратегического решения требует и техническая модернизация производства, выбор перспективных технологий. Интенсивные процессы слияний, поглощений или же разукрупнения предприятий также предполагают стратегический подход к эволюции организационно правовых аспектов современного бизнеса. Наконец, все большую роль в конкурентной борьбе начинает играть корпоративная культура и этика, превращаясь в важный компонент внутриорганизационной стратегии предприятия.

Тема 3. Формирование структуры управления предприятием

В частности, такие компании не воспринимают слияния и поглощения как стратегию, используют этот инструмент для усиления собственных преимуществ и привлекают к сделкам важнейшие бизнес—единицы. Номер 14 Статья была опубликована в , лето Граница между двумя типами слияний — обеспечивающими рост компании или разрушающими ее стоимость — очень тонка. Не случайно компании, которые часто проводят слияния и поглощения, действуют осмотрительно и последовательно.

Управление организацией Основополагающей целью реинжиниринга бизнес-процессов является гибкое и выполнение работы там, где ее можно сделать наиболее эффективно (вплоть до Значительное и стабильное повышение рентабельности (экономической эффективности) Ключевые роли.

Если расположить все виды продукции таким образом, чтобы каждому виду соответствовал свой рынок, то получится продуктово-рыночная матрица, изображенная на рис Простая продуктово-рыночная матрица Допустим, что наиболее благоприятной формой организации, возможно, была бы такая форма, в которой осуществлено деление продуктов по подразделениям, где каждый менеджер подразделения отвечает за прибыль от реализации конкретного вида продукта.

В результате мы получаем чисто продуктовую форму организации рис. Простая продуктово-рыночная модель с делением по видам продуктов. Такое деление позволяет получить достаточно сложную продуктовую классификацию, но, к сожалению, поставщики иногда пересекаются со своими коллегами, когда работают с потребителями. Нет ничего страшного, если, например, это разные покупатели, которым нужны разные продукты.

Описание ключевых процессов управления ИТ-услугами

Экономика и управление народным хозяйством по отраслям и сферам деятельности в т. Проблема создания системы планирования деятельности промышленного предприятия в условиях рыночных отношений 1. Основные тенденции развития промышленности в России стр. Роль и сущность системы планирования деятельности промышленного предприятиястр.

б) роли компании в развитии инноваций (разработка технологий, производство значительное повышение производительности труда и создание . совершенствования организации деятельности и бизнес- процессов. Бизнес-единицы и наиболее крупные дочерние и зависимые общества могут.

Фаза начала Фаза подъема Спад конфликта Обычно в практике работы организаций и отдельных людей в условиях конфликта выделяют такие типичные ошибки: В основе ошибок лежит, как правило, неверно построенная типология конфликтов, что является безусловным следствием некорректности используемых определений базового понятия и некорректности применения слов, обозначающих тип"работы с конфликтом". Причины конфликтов в организации и методы их разрешения Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсовкакому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что друга получат меньшую долю от общего количества. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликтам.

Возможность конфликта существует везде, то один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы.

хртбчмеойе ретупобмпн ч бнетйлбоулйи лпнрбойси: рпчщыеойе чойнбойс л уфтбфезйюеулйн бурелфбн

Пределы изменения значений коэффициента действенности выглядят следующим образом: Аналогично определяются данные значения на уровне подразделений. При выстраивании процессно-ориентированной структуры менеджер в качестве основной управленческой идеи использует мысль о том, что организацию можно рассматривать не только как сумму структурных подразделений, пусть даже достаточно эффективно функционирующих, но и как сумму, или совокупность, процессов.

Эта идея базируется на игнорировании менеджером границ между структурными подразделениями. На подчиненных необходимо воздействовать таким образом, чтобы у них сложилось ясное понимание: Наиболее эффективным подходом к постановке стратегического управления компанией является процессно - стоимостный подход, отличительными особенностями которых являются следующие:

Деятельность организации сильно зависит от подразделения, открытого кода. Наиболее . сводятся к консультациям; повышение роли ИС и соответственно определение целевых бизнес-единиц для использования различных как активных участников своих бизнес-процессов обычно значительно.

В результате выявлены приоритетные направления развития инструментов управленческого учета, которые необходимо внедрять в практику российских банков, что будет способствовать повышению эффективности, конкурентоспособности и устойчивому развитию банковского сектора в эмерджентной среде. Среди них — адаптация методов и технологий управленческого и стратегического управленческого учета к банковской деятельности; развитие многокритериальных иерархических методик оценки банковской деятельности с применением стейкхолдерского подхода; внедрение инновационных банковских продуктов и их оценка; совершенствование бюджетирования в части согласованности и учета банковских рисков и стандартизации банковской деятельности Ключевые слова: В нашем предыдущем исследовании о тенденциях, проблемах и перспективах развития банковского сектора России [3] были обозначены внешние и внутренние факторы роста, способствующие устойчивому развитию банков.

Ключевым звеном реализации внутренних резервов повышения эффективности банковской деятельности является построение действенной системы управленческого учета, обеспечивающей своевременное реагирование на вызовы внешней и внутренней среды. Систематизация современных исследований развития элементов системы управления проведена нами на основе анализа научных публикаций российских и зарубежных авторов по следующим направлениям: Общие тенденции развития управленческого учета исследовались в работах Н.

Шешуковой[6], а также зарубежных авторов [7—25]. [6], отметили повышение роли управленческого учета при реализации концептуальных подходов устойчивого развития предприятий и банков. изучали развитие управленческого учета в крупнейших лондонских клиринговых британских банках, начиная с конца Первой мировой войны до года.

Влияние стратегического маркетинга на конкурентоспособность предприятия

Несмотря на достаточно большой срок, прошедший с тех пор, изложенный в ней подход к пересмотру роли и задач головного офиса компании представляется нам актуальным и полезным для современных руководителей. Он особенно актуален в условиях современной российской экономики, где мы наблюдаем переосмысление структуры и функций различных подразделений многих компаний. В основе материала — результаты проведенных компанией исследований роли корпоративных центров крупнейших диверсифицированных компаний [1] , наиболее ценные идеи представителей других компаний, проводивших аналогичные исследования, а также выводы независимых экспертов.

Мы стремились соединить теорию с практикой и предложить общую программу пересмотра роли и места головного офиса в жизни корпорации. Предлагаемая нами программа включает в себя четыре этапа.

изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения, развития, концепцию деятельности предприятия, но объединять в уровень стратегических бизнес – единиц или стратегических зон . интеллектуальным капиталом, наличие которого значительно повышает рыночную стоимость.

Риск-координаторами являются руководитель департамента и сотрудники, назначаемые им для выполнения обязанностей риск-координатора. Эффективная работа с инцидентами. Выявление рисков и их устранение. Поддержание инструментов раннего предупреждения рисков. Координация работы всех функционально курируемых сотрудников в управлении их рисками. Поддержание системы отчетов и прогнозов по рискам. Контроль соблюдения стандартов минимизации рисков. Если эти субъекты департаментов не оформлены должным образом, то риск-менеджеры оказывают помощь этому подразделению для соответствующего их оформления и обучения.

В рамках второй линии защиты операционными рисками управляют:

Как заставить регламенты работать

Термин портфельный анализ — термин стратегического маркетинга. При этом анализе оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия и его бизнес-единиц на каждом из этих рынков. Портфель предприятия корпоративный портфель — совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений, входящих в единую бизнес-структуру и принадлежащих одному владельцу. Цель портфельного анализа — согласование стратегий и наиболее эффективное использование имеющихся инвестиционных ресурсов между отдельными подразделениями компании, точки зрения роста финансовых результатов всей компании и достижения устойчивого маркетингового положения компании.

Задачи портфельного анализа:

Первая глава посвящена вопросам корпоративного управления, роли информации в организации отношений с заинтересованными лицами, деятельности в наиболее выгодном для себя ракурсе и получить .. деятельности компании и характеризуют развитие стратегических бизнес- единиц и/или.

Несколько лет назад одна из ведущих мировых компаний, занимающаяся разработкой и производством офисной продукции, пришла к выводу, что ей необходимо полностью преобразовать свою организационную модель. Продуктовые линейки плохо сочетались друг с другом, сотрудничество дизайнерских групп оставляло желать лучшего, а взаимодействие ключевых работников с клиентами было затруднено.

Близкое соседство действительно способствует сотрудничеству. Новая концепция рабочего пространства была убедительной, а визуальное решение — привлекательным. Тем не менее нововведения не дали существенного толчка инновационной деятельности и укреплению отношений с клиентами. Через четыре с половиной года после открытия нового здания руководство компании решило еще раз модернизировать рабочее пространство. Подобная ситуация характерна для многих компаний, которые пытаются устранять организационные проблемы, не углубляясь в анализ их причин.

Компания, в которой решения принимаются очень медленно, может сделать ставку на децентрализацию. Компания, страдающая от неэффективной коммуникации, недостаточной гибкости либо неспособности комплексно использовать продукты или навыки, может попытаться ликвидировать барьеры, из-за которых функциональные подразделения или бизнес-единицы работают в изоляции друг от друга. Однако, какими бы разумными ни казались эти действия в теории, практический результат часто оказывается неудовлетворительным, поэтому программы реорганизации сменяют друг друга с завидной регулярностью, подобно временам года, зачастую не обеспечивая сколь-нибудь заметного роста эффективности.

Основная сложность заключается в том, что за условными обозначениями схем организационной структуры скрыто огромное количество взаимосвязей между людьми. Эти взаимосвязи образуют внутренние социальные сети, пронизывающие все функциональные подразделения, бизнес-единицы и иерархические структуры.

Узнай, как мусор в голове мешает тебе больше зарабатывать, и что ты лично можешь сделать, чтобы очиститься от него полностью. Кликни тут чтобы прочитать!